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LA MULTINATIONALE QUI VEUT SAUVER LE MONDE

EN UTILISANT LES TECHNIQUES DU BUSINESS, NOTAMMENT LE CAPITAL-RISQUE, L’ASSOCIATION ASCHOKA SOUTIENT LES "ENTREPRENEURS SOCIAUX".

Un AMERICAIN qui parcourt le monde (à la recherche d’entrepreneurs, qui ré¬serve ses rencontres à ceux qui ont les meilleures idées, qui fi¬nance seulement les projets qui dégageront le plus fort retour sur investissement... Ce pour¬rait être un professionnel du ca¬pital-risque, traquant l’entre¬prise en or. Presque. Bill Drayton a fait les meilleures écoles et a été consultant en stratégie. Mais l’organisation qu’il préside, Ashoka, n’est pas une entreprise. C’est une asso¬ciation philanthropique, qui a pris le nom d’un roi qui a unifié le sous-continent indien au IIIème siècle avant notre ère.

Les héros que Bill Drayton re¬cherche, qu’il appelle des « en¬trepreneurs sociaux », mesurent leur succès non pas en plus-va¬lues, mais par les résultats qu’ils obtiennent contre les fléaux du monde, maladie, misère et pol¬lution. « Ce sont des hommes ou des femmes dont nous pensons qu’ils sont capables de changer la façon dont tel ou tel problème est actuellement traité dans un horizon de cinq ans, et cela à l’échelle d’un confinent entier », précise Oliver Kayser. Ce Fran¬çais de 47 ans vient de plaquer son poste de directeur associé de McKinsey à Paris pour lancer Ashoka en Europe.

Comme toute entreprise, c’est à ses débuts que les projets so¬ciaux sont les plus fragiles. Ashoka cherche à leur donner les meilleures chances, à ap¬porter à leurs initiateurs autant que les « business angels » lors¬qu’ils accompagnent des créa¬teurs d’entreprise. Il s’agit d’une part d’argent. L’association verse aux Fellows qu’elle sélec¬tionne une bourse qui leur per¬met de vivre deux à trois ans. Débarrassés de l’angoisse de subsister, ces "compagnons" sont ainsi à même de consacrer toute leur énergie à leur idée.

Il y a ensuite le savoir, les com¬pétences et les carnets d’adresses. Ashoka compte en¬viron 1 700 fellows dans le monde. Il n’y en a pas deux qui travaillent sur le même sujet mais beaucoup sont ou ont été confrontés, à un moment ou un autre de leur aventure, à des difficultés comparables - défi¬nition précise des problèmes et des solutions, recrutement et animation de bénévoles, mar¬keting de la recherche de fonds, voire organisation indus¬trielle... Le réseau d’Ashoka fait partager les recettes d’une ac¬tion sociale efficace, à la ma¬nière des cabinets de conseil qui propagent les meilleures pratiques du business (McKin¬sey fait partie des sponsors).

Un entrepreneur pour 10 millions d’habitants.

La frontière est mince entre les deux mondes. L’expérience semble montrer que souvent les méthodes de l’entreprise gué¬rissent les plaies de la planète au moins aussi bien que celles du secteur public. Des exemples ? Il s’en trouve d’abord à l’intérieur même de la structure Ashoka : le processus de sélection de ses fellows est aussi codifié, donc que chez un investisseur. L’association tente d’identifier elle-même les projets. Elle soumet les candidats à plusieurs séances d’explica¬tions devant ses membres, un comité national puis son conseil d’administration, pour éprouver leur motivation et leur solidité. Leurs dossiers passent par un crible de critères (créativité, qualités d’entrepreneur, impact social, éthique) pour prévoir les chances de succès. Une fois choisis, les nouveaux compa¬gnons (dans un pays donné, un nouveau par an et par tranche de 10 millions d’habitants) doi¬vent rendre des comptes régu¬liers sur leur activité.

Mais les illustrations les plus frappantes du transfert de bonnes pratiques sont à recher¬cher sur le terrain. Au Brésil. Rodrigo Baggio est l’un des fel¬lows d’Ashoka. Son ambition ? Offrir aux adolescents des favelas de Rio ou Sao Paulo des dé¬bouchés en leur donnant un mi¬nimum de compétences en micro-informatique. Ce qu’il a emprunté au monde des af¬faires ? Un modèle économique capable de générer sa propre croissance. Pour réduire la sco¬larité facturée aux élèves, les or¬dinateurs sont récupérés auprès d’entreprises qui renouvellent leur parc, les centres de forma¬tion vendent des services aux associations et collectivités et Microsoft a été mis à contribu¬tion. Les formateurs sont recrutés par les stagiaires : depuis 1996 ; sur les 460 000 étudiants passés par l’école, 1 600 son devenus ses profs.

De la franchise, comme McDonald’s

En Inde, c’est la méthode commerciale de la franchise qui a été adoptée par Jeroo Billimo-ria, une jeune femme issue d’une caste minoritaire, pour venir en aide aux « enfants des rues ». Le nombre de ces gamins avoisinerait les 48 millions dans l’ensemble du pays et les travailleurs sociaux supposés leur venir en aide sont souvent soumis aux contraintes administratives, La solution développée emprunte également toutes les techniques de centres d’appels. Son organisa¬tion, Childline, est en effet un numéro vert que les enfants peuvent appeler 7 jours sur 7, 24 heures sur 24. Au bout du fil, ils sont écoutés et conseillés... par d’autres enfants. Des volontaires, eux-mêmes passés par les épreuves du dénuement et des bandes sans adultes, mais qui ont aussi appris quoi attendre des services d’aide à l’enfance et comment les aborder.

« La clé, c’est de leur donner le pouvoir d’agir eux-mêmes, commente Jeroo Billimoria. C’est un mouvement qui part du bas vers le haut. » Des centres d’appels sont installés dans des dizaines de villes. Ils reçoivent des appels par cen¬taines : 1 600 par mois à Mumbai (Bombay), 1 200 à Calcutta, 500 à New Delhi. Tous respectent les mêmes règles, les mêmes procédures. « C’est la franchise, comme McDonald’s ! », insiste l’initia¬trice. Comme les autres fel¬lows, Jeroo Billimoria a bénéfi¬cié de la bourse d’Ashoka. Mais, dit-elle, le principal inté¬rêt de l’association est ailleurs : « Ils croient en vous lorsque personne ne vous croit ».

Un autre entrepreneur social, l’Américain David Green, a poussé encore plus loin la lo¬gique de la transposition des méthodes. Son association s’ap¬pelle Project Impact et elle a dé¬sormais une présence sur plu¬sieurs continents, notamment en Inde, David Green s’est attaqué à la cécité liée à la cata¬racte. C’est une affection désor¬mais bénigne dans les pays occidentaux, soignée par une opération de routine. Mais dans les pays pauvres, elle demeure un fléau. Les millions de per¬sonnes touchées ne peuvent plus travailler et sont privées de travail et de ressources. Or, d’une part, la chirurgie oculaire est maîtrisée par peu de spécia¬listes qui réservent leurs ser¬vices aux clients aisés. D’autre part, l’opération nécessite la pose d’un implant intraoculaire, une lentille, fabriquée par des laboratoires occidentaux et commercialisée au prix fort. Capitalisme compassionnel

David Green parle volontiers de « capitalisme compassionnel ». Peut-être inspiré par un célèbre « cas » de la Harvard Business School sur la clinique cana¬dienne Shouldice, spécialisée dans les hernies, il a reconstruit tout un modèle économique autour de l’opération de la cataracte. Les chirurgiens, qui travaillent dans les cliniques qu’il a ouvertes, formés surtout à la technique nécessaire, opèrent presque à la chaîne. On gagne du temps et de l’argent. Le personnel soignant et les salles d’opération sont mieux utilisés. Quant aux implants, ils sont dé¬sormais fabriqués par un labo¬ratoire maison qui se concentre sur cette production sans avoir à financer recherche ni marke¬ting. L’opération, tout compris, revient à moins de 100 dollars, quatre à cinq fois moins que dans un hôpital occidental. Mais ce prix même restait trop élevé pour beaucoup. Rendre l’opération accessible à tous exigeait une autre innovation. Elle est venue du marketing. C’est un système de prix à trois niveaux : les patients les plus riches paient plus que le coût de revient, ceux qui ont quelques revenus règlent le prix coûtant, les autres ne paient rien. Il n’y a pas de contrôle mais le système tourne. L’enjeu et les résultats découragent la fraude, dit David Green. Le secteur citoyen

Toutes les initiatives, soutenues par Ashoka, n’ont pas la même ampleur, mais elles ont en com¬mun la vocation à être dupliquées d’un pays à l’autre. En Thaïlande, Krisada Boonchai, animateur du Project of economicle recovery, développe la diffusion des méthodes d’agriculture et d’irrigation en associant les scientifiques du pays, habituellement confinés dans leurs laboratoires, aux villages du nord du pays, qui jusqu’ici, en raison des divisions ethniques, ne communiquaient jamais. Les forums de discussion, instaurés autour de la technique - avec comme premier support de simples cartes géographiques et hydrographiques – permettent d’apaiser des rivalités ancestrales. Le partage des eaux entre habitants des parties hautes et basses de certaines vallées cesse de se résoudre dans la violence.

A Bangkok, Ashoka a accompagné plusieurs initiatives pour aider les prostituées victimes du sida. Mais l’organisation sponsorise aussi Saree Aong-somwang, qui a lancé l’équivalent (potentiellement à tout le moins) d’un Institut national de la consommation. « Nous avons, publié des tests comparatifs sur les machines à laver », se félicite-t-elle. Dans un pays qui s’ouvre au progrès économique, la démarche est d’autant moins anodine qu’elle s’appuie sur l’utilisation des médias : elle édite son propre magazine et produit elle-même une émission télévisée diffusée par une chaîne nationale.

Aujourd’hui Ashoka s’installe dans une région qu’elle avait jusqu’ici négligée, l’Europe de l’Ouest. L’association lève des fonds et recherche les meilleurs entrepreneurs sociaux pour faire face à la misère et à l’échec. Avec les mêmes méthodes, les mêmes soutiens et les mêmes ambitions que partout dans le monde. La même confiance, aussi. « Nous sommes au centre d’un réseau qui émerge », dit le président Bill Drayton en constatant la multiplication, dans le monde entier, des associations. « C’est la même dynamique que la croissance économique. Cette forme d’organisation grandit très vite, car elle est en phase de rattrapage. » En investisseur avisé, il mise donc sur ce qu’il appelle, « le secteur citoyen ». Parce que c’est une industrie de croissance.

L’action sociale façon nouvelle économie

Grâce à son approche professionnelle, à l’utilisation des techniques de l’entreprise, et sans doute aussi pour des raisons de génération, Ashoka reçoit de nombreux soutiens de la part d’entrepreneurs qui ont réussi aux plus belles heures de la "Nouvelle économie".

Pierre Omidyar, le fondateur de ebay, a été le plus important donateur d’Ashoka. Le Franco-iranien qui a inventé les enchères entre particuliers sur Internet s’est engagé sur la somme record de 20 millions de dollars en trois ans. « Avant de verser l’argent, prévient cependant Olivier Kayser, dirigeant de l’association en France, il nous a envoyé une équipe d’auditeurs pour examiner nos méthodes de travail ». Comme lors d’un achat d’entreprise !

L’entreprenariat social devient un sujet d’étude pour d’anciens patrons. Eric Archambeau, l’un des français qui ont réussi dans la Silicon Valley, enseigne aujourd’hui les meilleures pratiques en la matière à l’INSEAD, à Fontainebleau, avec plusieurs autres professeurs. L’une des pistes consiste à créer une base de connaissances accessible gratuitement. « C’est ce que l’informatique appelle l’open source », dit-il.

Le revers de la médaille, c’est que le retour à la sagesse sur les marchés financiers a ramené quelques fortunes à leur dimension… virtuelle. Les entrepreneurs du business ont moins d’argent, et Ashoka a davantage de peine à en faire des donateurs.

Vincent Giolito 5 Juillet 2004 / Le figaro entreprises

un article de Stéphane Cuevas